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克莉絲.克拉克-艾普斯坦

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會問問題,才會帶人(10週年暢銷修訂版):問對問題,等於解決了大半問題 把問題問出來,你將受惠於答案
$ 237 ~ 300
會問問題,才會帶人(10週年暢銷修訂版):問對問題,等於解決了大半問題 把問題問出來,你將受惠於答案
作者:克莉絲.克拉克-艾普斯坦(Chris Clarke-Epstein) / 譯者:馮克芸 
出版社:大塊文化
出版日期:2019-02-28
語言:繁體中文   規格:平裝 / 240頁 / 14.8 x 20 cm / 普通級/ 單色印刷 / 初版
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圖書介紹 - 資料來源:博客來   評分:    
圖書名稱:會問問題,才會帶人(10週年暢銷修訂版):問對問題,等於解決了大半問題 把問題問出來,你將受惠於答案

內容簡介

  領導新手、資深管理者、職場上班族
  讓你變強大的78個關鍵提問

  提出問題,跟提出對的問題,不一樣!
  如果你渴望成為一名真正的成功領導者,你得規畫你的提問策略。
  你必須知道自己要問什麼,以及如何問、如何答,以及最重要的:為什麼。


  提出問題的目的,是得到答案。

  領導者藉提問來蒐集資料、了解動機、發現問題。在職場提出及回答問題,可坦露情緒、發掘新方法及提高效率,進而找出解決問題的方案。而這些希望達成的結果都在假設一件事:有人實實在在找到他們所提問題的答案。

  要想得到好答案,就有賴於好的提問技巧。成功的領導者,從問對問題受益於解答。
  閱讀時,請務必準備一支筆,記下註記,把書上78個關鍵提問,轉換成你自己的話。用這些問題當做出發點,創造屬於自己的問題清單。

  本書每章還設計有「你學到什麼?」「刻意練習問問題」,幫助你面對職場上的各類常見或不常見的情境:業績下滑、裁員、晉用新人、提拔未來領導者、輔導員工改進、開發顧客、處理危機問題等等。

  傾聽你提問的答案、特別是當你傾聽的對象要求你技巧精熟時。有些答案或許讓你不舒服,但所有的答案都將提供機會,使你及你的團隊與組織進步成長,成就共同的目標。

  10週年暢銷修訂版特色
  書封、內頁全新編排設計
  精修訂正全書內容
  一目了然的78個關鍵提問索引

  本書重點
  問對問題,就解決問題大半;把問題問出來,你將受惠於答案。
  藉由提問,經理人可以蒐集資料、了解動機、發現問題,進而找出解決問題的方法。但是,想得到好答案,則有賴於好的發問技巧。
  協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南,也是領導新手的絕妙入門書。

誠摯推薦

  王陳彩霞  夏姿公司設計總監
  林正義  太平洋自行車董事長
  洪雪珍  暢銷職場作家

  博客來OKAPI閱讀生活誌【企業戰士的筆記術】
  謝健南:領導者學會提問,並且問對問題,將可確保與同仁之間的溝通管道順暢,同時又可凝聚團隊向心力。

各界好評

  有效率的領導者知道,提問適當的問題遠比假裝已掌握所有答案來得重要。本書是協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南。——麥可.勒巴夫博士(Michael LeBoeuf),著有《作時間的主人》(Working Smart)、《如何永遠贏得顧客》(How to Win Customers and Keep Them for Life)等書

  領導新手的絕妙入門書……,經驗豐富的領導者或許受惠更多。真希望十年前我就有這本書為伴。 ——凱.格林內爾(Kay Grinnell),德勤顧問公司(Deloitte Consulting)合夥人

  說理清晰、激發想法、深得我心。單是顧客問題就值回票價。你將從每一頁學到東西,而且在學習過程中得到樂趣。 ——珍妮爾.巴洛博士(Janelle Barlow),國際時代管理訓練及顧問集團(Time Manager International, TMI)的美國合夥公司總裁

  這本極具創見的書提供了一些明確而可輕鬆用上的點子,協助你的經理人成長為更有效率的領導者。我深信把這些概念落實到我的組織中,將使我們更加穩健並將提高我們的淨盈餘。 ——瑞克.賈可(Rick Jakle),謝曼健康系統公司(Sherman Health Systems)董事長

  你問的問題和你對所獲答案的關注,是領導者所擁有、讓改變奏效的兩項最有價值的貨幣。這本書不要只拿來閱讀,要狼吞虎嚥,寫滿註記,然後把它用出來。 ——泰瑞.保森博士(Terry Paulson),美國演說家協會前任主席,著有《邁向人性管理的高峰》(They Shoot Managers, Don’t They?)
 
 

作者介紹

作者簡介

克莉絲.克拉克-艾普斯坦(Chris Clarke-Epstein)


  專業顧問、研討會主持人,著有《立即教練》(The Instant Trainer)等書。同時她也是知名講師,曾任美國演說家協會(National Speakers Association, NSA)主席等重要職務。

譯者簡介

馮克芸


  美國威斯康辛大學新聞及大眾傳播學碩士,國立清華大學中國語文學系學士。曾任雜誌及報社編輯,譯作有《情感行銷的符碼》、《衝突管理》、《培養小孩的挫折忍受力》等十餘冊。
 
 

目錄

前言:好領導是成為一個善於傾聽的提問者
致謝
導論:問題該怎麼問才好

1 要問別人之前,先問自己
領導意味著什麼?

2如何向客戶提出問題
沒消息不是好消息,而是從此音訊全無

3如何向屬下提出問題
建立團隊的第一步

4如何向屬下提出更深入的問題
面向團隊裡的個人

5在特殊情況下問的問題
當狀況出現,如何危機處理

6如何回答問題
也不能只問問題,卻從不回答

7當你不知道答案時
學習說「不知道」的勇氣與智慧

8當答案難以啟齒時
該說還是要說,但要怎麼說

最後幾個問題
附錄:其他領導者所提的好問題
索引:78個關鍵提問

 
 

前言

好領導是成為一個善於傾聽的提問者


  電視影集《星艦迷航記》裡的艦長畢凱(Jean-Luc Picard)從他手邊的工作日誌抬起頭來,看了一眼經線儀,覺得這一天在艦長準備室待得夠久了。該是站起來走動走動,感受一下戰艦上氣氛的時候了。艦上有些成員情緒不佳,找出這種情緒癥結的唯一辦法就是離開準備室,到甲板層走走。當然,他大可以把副艦長瑞克(Riker)或顧問星異(Troi)找來,把問題──艦上成員現在感覺怎麼樣?──丟給他們,並從兩人的不同觀點拼出一幅清晰可靠的圖像。但多年下來,畢凱知道這種辦法忽略了一項重要元素。如果他一直待在準備室,等著屬下給他找來答案,艦上成員就無法知道畢凱的感受,至少是畢凱希望成員心目中所認定的艦長感受。──傑夫瑞.蘭(Jeffrey Lang)《永生的螺旋》(Immortal Coil)

  當湯姆.畢德士(Tom Peters)在一九八二年撰寫《追求卓越》(In Search of Excellence)時,他向全球領袖引介了「走動管理」概念(Managing by Wandering Around, MBWA)。做為一名顧問兼管理團隊輔導員,我發現對許多企業領袖而言,要他們從辦公桌後面站起來,是如此困難,或更常見的是,讓他們不開會而去接近所領導的人,是如此的困難。有一天我頓悟到,叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是,許多企業領導者一旦站在員工面前,就不知道要說些什麼!

  你可能推測,從你獲得領導者職銜開始,你就必須是所有智慧的來源。換句話說,你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。優秀的領袖了解到自己有所不知而謙虛,他們會很快下結論:最好找幾位值得信任的顧問而且問一些問題。傑出領袖知道,光是問幾個問題無法提供他們足夠的資料。要成功,他們必須把「向每個人發問」當做優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題,或他們知道答案不受歡迎的問題。

  啟迪人心,發人深省的,不是答案,而是問題。──羅馬尼亞劇作家尤涅斯科(Eugene Ionesco)

  這種行為需要膽量。是的,膽量,因為提出問題並承認自己不知道答案,可不是一般人期待領導者的作為。若要求他人描述領導者,多數人會使用「高強」、「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好問」及「多問」這些字眼,若有人提,也一定排在最後。人的心智模式難以改變,但這是一項我們必須改變的模式。如果領導者永遠需要提供正確答案,那麼只有極少數人夠資格稱為領導者。但如果領導者須提出具有挑戰性的問題,人人皆可追求領導者之名。

  如何使用本書

  相較之下,帶著好問的心追求領導之位或許還容易些,而把領導者必須很快給答案這種根深柢固想法,變成領導者需要很快提出問題,卻是困難多了。

  如果這個關於問題的概念深得你心,而且如果你因為舊式的領導方式似乎影響力式微而需要嘗試新方法,那麼你將和我共度幾個小時的有趣時光。這篇前言閱畢之後,你或許想回過頭去看看目錄(或是書末的問題索引),瀏覽一下。那裡或許有個問題吸引了你的注意力。沒關係,就先看那個問題。我強烈建議你把整本書看完(無論按何種順序),並在你開始問這些問題之前,想想它的威力。

  你必須記住,提出問題跟提出對的問題不一樣。如果你渴望成為實至名歸的領導者,你得規畫你的提問策略。你必須知道自己要問什麼,以及如何問。在著手之前,你得先問自己幾個前置問題。以下這第一批四個前置問題,將協助你決定自己須在哪個領域提出問題。

  我組織中哪個部門的人與我最熟?
  我組織中哪個部門的人與我最不熟?
  我組織中哪些部分是我至今仍覺莫測高深的?
  我組織中哪個部分是我們成功的最關鍵?

  然後再問自己如何開始成為一個好問的領導者。

  我如何向他人說明我的新舉動?
  我如何利用自己接收到的答案?
  我將如何處理自己不想聽到的答案?
  我如何開始提出更多問題?

  回答了上述這些問題,勾勒出你自己的計畫。也許你是「一週問題王」之類的人。你的做法可以是昭告眾人,說是你正採行有別於以往的方式,希望大家支持你這項努力並給予回饋意見。你也可以不動聲色地開始提問。請善用本書每章最後的刻意練習問問題,這張清單就是設計用來協助你找到自己的問題和答案。你或許想找一位可靠的知己來幫忙。請把知己列入計畫中,要求他聆聽你有關團隊的意見,而且要求他針對團隊成員的回應提出看法。現在請放手讓自己專注於實踐,而非如一開始時那樣事事要求盡善盡美。即使是吞吞吐吐提出問題,也比永遠不問來得好。

  撇開這些計畫,請了解本書的主旨是關於你邁向領導之路的旅程,此中重點是提出問題,而不是提供一整套正確答案。我無意指定讀者在哪個時間或哪個地點提出問題或回答問題。本書不那麼像是一本告訴你如何做的書──如何做是外在的行動。本書談的是為什麼。我要求你去身體力行,就像彼得.布拉克(Peter Block)在《去做就是了》(The Answer to How is Yes)一書中所說的,從如何做、做什麼有用,進展到為什麼以及什麼是重要的。

  我相信你寧願自己是個好領導者,而不希望自己是個壞領導者,如果能成為偉大的領導者更好。無論你在邁向領導之路上的哪一點,如果你願意冒幾分險、練習幾種新技能、而且忍受改變的不適,本書都將有助於你。在你閱讀之際,請務必在手邊準備一支筆,記下許多註記。把書上這些問題換成你自己的話。用這些問題當做出發點,創造你自己的問題清單。但是,最重要的,把問題問出來!你將受惠於答案。

  警訊

  提出問題及吸收那些問題引出的答案將花費時間,而對於領導者而言,時間經常不夠用。宣布命令是一種可以節省領導者時間的有效系統。而在危動降臨或基本資訊需要迅速公布時,這種公告是恰當的。許多領導者落入一個陷阱:把每件事都當做危機或都當做必須公告周知的資訊,藉此節省他們寶貴的時間。請不要自欺欺人。如果在你組織裡每件事都是危機,或你深陷「領導者的職責多半就是說話」的泥淖,你就需要重新考慮你的領導策略。

  你讓我說服了嗎?準備好要努力發問了嗎?請記住:如果你一向不是那種與人親近而且很人性的領導者,或如果你所處的文化有階層分明的悠久歷史,當你的問題碰到狐疑的表情和長時間緘默時,請不要驚訝。這種表情及緘默是人們做了一番內心資料搜索後的結果,他們正在判斷你為什麼發問,以及一個誠實的答案將帶來何種後果。請做好等待及堅持的準備。一般人幾乎都會回答你的提問,如果你給他們足夠的時間,讓他們做好有條有理說明答案所必需的思緒整理工作。持續好問的行為幾乎一定導致你接收到的答案更深思熟慮、更深入且更真誠。

  一旦你問了問題,很快地,你就會找到答案。──美國行銷大師李維特(Theodore Levitt)

  談到答案,請做好傾聽的準備,並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言,實話很重要,但就短期而言,它令人難受。當你面對令人不悅的答案時,最要不得的是開始為自己辯解,還回以一堆理由,解釋為什麼有些事不可能改變,為什麼回答你問題的人顯然訊息有誤,或這件事是如何非你職責所在。你的任務是聆聽,全然的聆聽,然後感謝答問者提出他的觀點。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789862139561
  • 叢書系列: Touch
  • 規格:平裝 / 240頁 / 14.8 x 20 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
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